Questions d'entretien directeur de projet SI : business case et crise

Remplacement d'ERP, refonte d'un système de gestion, séparation d'un SI après une cession, migration d'une plateforme client : le directeur de projet SI prend les projets que l'entreprise ne peut pas rater. Il encadre des chefs de projet, négocie avec les intégrateurs et l'éditeur, tient un budget pluriannuel et rend compte à la direction. Les questions d'entretien d'un directeur de projet SI doivent donc porter sur des décisions chiffrées plus que sur la méthode.

Le titre est utilisé large. Certaines annonces l'emploient pour un chef de projet senior sur un périmètre restreint, d'autres un poste qui pilote 60 personnes et quatre fournisseurs. La taille attendue se fixe avant de lire les CV ; ensuite, chaque projet cité est précisé : le budget, les effectifs, la durée, le nombre de contrats et le niveau du sponsor.

Le meilleur signal vient des projets difficiles. Une personne expérimentée raconte une dérive qu'elle a vue venir, l'indicateur qui l'a alertée, les options présentées au comité et ce que la décision a coûté. Le PDF propose 30 questions sur six axes, un cas de 20 minutes sur la reprise d'un projet ERP et une grille de 1 à 4.

Les outils et les cadres qu'un directeur de projet SI manie

Business case et suivi des bénéfices

Le dossier qui justifie le projet : coûts complets sur plusieurs années, gains attendus, hypothèses, risques et scénario de référence. Le directeur de projet le défend au lancement et le remet à jour quand le projet change. Reste à savoir qui portait les gains côté métier et comment ils ont été mesurés après la mise en service.

Valeur acquise et estimation à terminaison

La méthode de la valeur acquise compare ce qui a été livré, ce qui a été dépensé et ce qui était prévu. Elle donne des indices de performance sur les coûts et les délais et une estimation de la dépense finale. Un candidat qui l'a pratiquée sait expliquer pourquoi un projet à 40 % du budget n'est pas forcément à 40 % du chemin.

Contrats : forfait, régie, centre de services

Trois façons d'acheter le travail d'un intégrateur, avec des risques différents pour le client. Le directeur de projet doit connaître les clauses qui comptent : livrables, recette, pénalités, avenants, réversibilité, personnes nommées dans l'offre. Il travaille avec les achats et le juridique, sans leur laisser seuls ces sujets.

Cadres de référence (PMBOK, PRINCE2, MSP, SAFe)

Le PMI publie le PMBOK et la certification PMP. PeopleCert diffuse PRINCE2 pour les projets et, pour les programmes, MSP, aujourd'hui vendu sous le nom PRINCE2 Programme Management (MSP). SAFe sert aux organisations agiles à grande échelle. Ces cadres donnent un vocabulaire commun ; l'entretien vérifie que la personne sait les adapter à un projet réel.

Outils de planification et de portefeuille

MS Project, Project Server Subscription Edition ou Planner (Project Online a été retiré le 30/09/2026), Planisware, Jira avec ses extensions de planification, tableurs de suivi budgétaire. L'outil compte moins que ce qu'on en tire : un planning consolidé avec chemin critique, un reste à faire réestimé, un suivi des dépendances entre lots.

Gouvernance et comitologie

Comité de pilotage, comité de projet, comités fournisseurs, instance d'architecture. Chaque instance doit avoir un pouvoir de décision clair et produire un relevé de décisions. Une gouvernance qui présente de l'avancement sans arbitrer laisse le projet dériver.

Sécurité et conformité du projet

Analyse de risques (EBIOS Risk Manager est la méthode publiée par l'ANSSI), analyse d'impact sur la protection des données quand le RGPD l'exige, clauses de sous-traitance, tests d'intrusion, homologation de sécurité dans les organisations qui y sont soumises. Ces étapes prennent des semaines et se placent dès le planning initial.

Reprise de données et décommissionnement

Migrations à blanc, contrôles de rapprochement, archivage légal, résiliation des anciens contrats. Ces chantiers sont souvent sous-estimés et font partie des causes fréquentes de retard en fin de projet.

Conduite du changement

Analyse d'impact par population, relais métier, formation, support au démarrage, mesure de l'adoption. Sur un grand projet, c'est une équipe avec un budget. La personne doit en parler avec des chiffres et des moyens.

Le poste se trouve des deux côtés du contrat. Côté client, le directeur de projet SI répond au sponsor et à la direction générale, pilote les intégrateurs et défend le business case. Côté intégrateur, il engage son entreprise sur un forfait, protège la marge et gère la relation avec le client. Les deux connaissent les mêmes outils, mais pas les mêmes réflexes sur les avenants et les pénalités. Beaucoup de postes sont pourvus en freelance pour la durée du projet. Les certifications PMP, PRINCE2 ou SAFe apparaissent sur les CV ; à ce niveau, elles comptent moins que la taille et l'issue des projets menés.

Compétences d'un directeur de projet SI à confronter au CV

• Business case et arbitrages
• Gouvernance et reporting exécutif
• Pilotage financier pluriannuel
• Contractualisation avec les intégrateurs
• Gestion des crises et des risques
• Sécurité, données et conduite du changement

Cinq décisions de direction de projet et leur argumentation

Chaque question vient avec ce qu'une bonne réponse contient et le signal qui doit vous alerter. Pas besoin d'être technique pour les poser : écoutez si le candidat raconte du vécu.

1. Question 1 · senior

   Le comité exécutif vous demande de défendre le business case d'un remplacement d'ERP estimé à 8 millions d'euros sur trois ans. Que vérifiez-vous avant ?

   Une bonne réponseLes gains annoncés et la personne qui les porte côté métier, car un gain sans propriétaire ne se réalise pas, et leur date d'arrivée. Le coût complet sur la durée : licences, intégrateurs, équipes internes, reprise de données, double exploitation, conduite du changement, run futur. Les hypothèses les plus fragiles avec une analyse de sensibilité, et le scénario où l'on ne fait rien (fin de support, risque). Il fait valider les chiffres par la direction financière et prévoit le suivi des bénéfices après le projet.

   Signal d'alerteReprendre les chiffres de l'éditeur ou de l'intégrateur, ou ne regarder que le coût du projet sans le run ni les gains.

2. Question 2 · senior

   Vous démarrez un projet de 60 personnes avec quatre fournisseurs. Qui décide de quoi, et dans quelle instance ?

   Une bonne réponseUn comité de pilotage avec le sponsor et les directions concernées, mensuel ou trimestriel, qui arbitre périmètre, budget et date. Un comité de projet plus fréquent qui suit avancement, risques et dépendances entre lots. Des comités de suivi par fournisseur, prévus au contrat. Une instance d'architecture pour les choix techniques. Pour chaque instance : participants, fréquence, documents d'entrée, pouvoir de décision et relevé de décisions.

   Signal d'alerteBeaucoup de réunions où l'on présente l'avancement sans jamais trancher, ou un seul comité pour tout.

3. Question 3 · senior

   Chaque lot annonce moins de 5 % d'écart, mais votre consolidation donne une estimation à terminaison 18 % au-dessus du business case. Où cherchez-vous, et que décidez-vous ?

   Une bonne réponseIl cherche ce qu'aucun lot ne porte : interfaces et tests de bout en bout, environnements, reprise de données, temps des équipes internes, double exploitation prolongée, provision pour risques déjà consommée. Il vérifie aussi que chaque lot réestime son reste à faire au lieu de déduire le budget restant, et calcule les indices de performance sur les coûts lot par lot. Il présente au sponsor l'estimation consolidée, les causes chiffrées et des options (périmètre, étalement, renégociation), et demande une décision.

   Signal d'alerteAdditionner les reportings des lots et conclure que tout va bien, ou annoncer l'écart sans en connaître la cause.

4. Question 4 · senior

   Le cœur de l'ERP est bien spécifié, mais les interfaces vont bouger jusqu'au dernier lot. Quel mode de contrat retenez-vous pour chaque partie ?

   Une bonne réponseUn forfait pour le cœur : l'intégrateur s'engage sur un résultat, un prix et un délai, et chaque changement passe par un avenant. Pour les interfaces, une régie ou un centre de services en unités d'œuvre, plus souple quand le besoin bouge, avec un risque budgétaire porté par le client. Il signale le point juridique de la régie : des consultants encadrés comme des salariés exposent au prêt de main-d'œuvre illicite (article L8241-1 du Code du travail) ou au délit de marchandage (article L8231-1). Il écrit qui intègre les deux parties et qui répond des tests de bout en bout.

   Signal d'alerteUn seul forfait pour tout, sans spécifications solides sur les interfaces, ou une régie gérée comme une équipe interne.

5. Question 5 · senior

   À six semaines de la mise en production, la recette remonte 300 anomalies, dont 40 bloquantes. Comment gérez-vous la crise ?

   Une bonne réponseIl qualifie d'abord : vraies anomalies ou demandes d'évolution, répartition par processus et par fournisseur, tendance des ouvertures et des clôtures. Il installe une cellule de crise avec un point quotidien, priorise par processus critique, fixe des critères de go mesurables et prépare un scénario de report ou de démarrage partiel. Il informe le sponsor tôt, avec les options et la date de décision.

   Signal d'alerteGarder la date en demandant aux équipes de travailler plus, ou annoncer un report sans analyse.

Directeur de projet SI : questions fréquentes

Pour structurer vos autres entretiens, consultez aussi nos pages sur les questions d'entretien de recrutement, la méthode de l'entretien structuré et la grille d'évaluation d'entretien.